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3 habitudes des meilleurs consultants que les dirigeants devraient adopter

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Date de publication :
septembre 28, 2020
Temps de lecture :
11 minutes
Lynn Hunt
Lynn tire ses opinions et ses connaissances du monde des affaires de sa longue expérience de consultante en management ainsi que des ses rôles d'épouse, de mère et de grand-mère.

Les cadres ont toujours de nombreuses tâches à exécuter, et l'une des plus importante est clairement de garder leur travail et leur réflexion très structurés pour se concentrer sur les véritables problèmes. C'est là que certaines des techniques que les consultants qui réussissent, appliquent tout le temps, peuvent être utiles.

Tous les problèmes ne sont pas négatifs. Ils ne demandent qu’à être résolus. Bien que cela puisse sembler trop simple, résoudre des problèmes, c’est ce qui occupe la majeure partie du temps des cadres et des consultants.

Parfois, la question est de savoir dans quelle mesure la résolution de problèmes est efficace ou efficiente. Nous allons donc voir dans cet article quelques techniques et approches que vous pourriez trouver utiles.

L'habitude d'utiliser des modèles

Une des qualités des consultants, c'est leur approche structurée et méthodique de la résolution de problèmes. Ils appliquent des modèles et des outils et évitent les approches aléatoires et empiriques.

Selon la situation, les consultants en management ont tendance à avoir un modèle ou un processus favori, qu’ils appliquent scrupuleusement, car ils savent que sauter des étapes ou prendre des raccourcis risque de conduire à de mauvais résultats. La raison est que souvent ni le problème ni la solution ne sont évidents. Une réflexion et une évaluation minutieuses sont d’abord nécessaires pour les identifier.

Voici un modèle typique de résolution de problèmes que les cadres peuvent utiliser très facilement et qui comporte six étapes :

  1. Définir le problème
  2. Rassembler les faits et les opinions
  3. Envisager des solutions possibles
  4. Décider la solution à appliquer
  5. Mettre en œuvre le plan
  6. Suivre, évaluer, ajuster

C'est tellement simple et ça semble si évident. Pourtant, il faut de la discipline pour bien suivre toutes les étapes. Et la plus importante et la plus difficile, c’est la première : définir le problème.

En fait, c'est la raison pour laquelle certains modèles de résolution de problèmes intègrent plusieurs étapes intermédiaires dans la définition du problème :

  1. Identifier le bon problème à résoudre
  2. Analyser le problème (ou recueillir des faits et des opinions comme dans le modèle ci-dessus)
  3. Définir le problème

Ce n'est qu'à ce stade que vous pouvez commencer à envisager des solutions possibles.

« Il n'y a rien de plus inutile que de faire, avec une grande efficacité, quelque chose qui ne devrait pas être fait du tout. » Peter Drucker

L'habitude d'identifier le bon problème

L'écrivain et philosophe anglais GK Chesterton résume l'importance d'identifier le bon problème : « Ce n'est pas qu'ils ne peuvent pas trouver les solutions. C'est qu'ils ne peuvent pas voir le problème. » Ou, comme quelqu'un l'a dit, « un problème bien posé est un problème à moitié résolu ». Et bien sûr, il y a le commentaire ironique du gourou en management Peter Drucker : « Il n'y a rien de plus inutile que de faire, avec une grande efficacité, quelque chose qui ne devrait pas être fait du tout. »

Ici, la compétence numéro un d’un consultant est la définition du problème. C'est le processus de description et d'explication d'un problème pour arriver à un « énoncé du problème ». Cela inclut la rédaction de l'énoncé clair du problème que vous essayez de résoudre, de sa portée, de son impact sur l'entreprise et des conséquences de ne pas le résoudre. Surtout, cela comprend également une description du résultat requis.

Et c'est bien plus difficile qu'il n'y paraît.

On préfère souvent demander l’aide des consultants en management, non pas parce qu'ils sont plus intelligents ou plus créatifs, mais parce qu'ils ont davantage tendance à remettre en question la définition du problème que les initiés. Ils ont également tendance à ne pas hésiter à « redéfinir » le problème. La manière dont un problème est défini, a un impact énorme sur les solutions envisageables.

Un exemple intéressant est celui de la course automobile. Les équipes de conception essayaient de trouver comment développer la voiture qui gagnerait les 24 heures du Mans. La plupart des équipes avaient décidé que le problème était : « Comment construire la voiture la plus rapide ? ». Audi a redéfini la question par : « Comment pouvons-nous gagner Le Mans si notre voiture n'est pas la plus rapide ? ». Leur solution n'était pas « construire la voiture la plus rapide » mais « construire une voiture économe en carburant » qui nécessiterait moins d'arrêts aux stands. Ils ont remporté la course quatre années de suite.

Le temps à allouer pour identifier correctement le problème dépend de son importance relative. Cependant, en général, les entreprises accordent trop peu de temps à ce processus, croyant au contraire à l'erreur selon laquelle plus tôt un projet est lancé, plus vite le problème sera résolu. Trop souvent, la première tentative de définition du problème consiste à décrire les symptômes plutôt que la cause profonde. Et la solution résout alors le « problème apparent » mais pas le véritable problème.

L'habitude de poser des questions

Le problème pour les cadres est que dans de nombreuses entreprises, ils sont censés avoir réponse à tout. Poser des questions et écouter les autres n'est pas toujours considéré comme une force. Les consultants en management, quant à eux, n’hésitent pas à poser beaucoup de questions.

L'une des compétences des consultants est de voir les choses d’un œil différent. Comme le dit Stephen Covey, « où nous en sommes dépend de notre position ». En tant que cadre, vous pouvez penser que vous êtes objectif et que vous voyez les choses telles qu'elles sont. Trop souvent, cependant, vous vous investissez dans les solutions actuelles et envisagez les problèmes à partir de vos propres paradigmes ou de ceux de votre entreprise. L'une des compétences du consultant est d'arriver à élargir ces perspectives.

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La technique la plus couramment utilisée par les consultants en management est celle des « cinq pourquoi », développée par Toyota et utilisée dans la méthode Six Sigma. C'est une technique facile, utilisée pour des problèmes relativement simples à moyennement difficiles. Vous commencez par le problème de base (par exemple, « les ventes sont en baisse ») et vous vous demandez pourquoi il se produit. Vous vous assurez que la réponse est factuelle (par exemple, « les grossistes commandent 20 % de moins »), puis vous vous demandez à nouveau pourquoi. Vous continuez jusqu'à ce que vous découvriez l’origine du problème – vous savez quand vous avez questionné suffisamment de fois, car vous êtes en mesure de proposer une solution qui empêche le problème d'origine de se reproduire.

Une partie de « l'énoncé du problème » consiste à articuler clairement le résultat souhaité. Si nous gardons l’exemple mentionné ci-dessus, une première solution pourrait être « les grossistes commandent à leurs niveaux précédents », et une seconde serait « ne plus être aussi dépendant des grossistes pour les volumes de ventes ».

Une erreur facile dans la définition de votre problème est de ne pas séparer « l'énoncé des besoins commerciaux » de « l'énoncé du problème ». Ainsi, par exemple, si les ventes ont diminué, l'énoncé du besoin commercial peut être « besoin d'augmentation des ventes ». Et si l'énoncé du problème devient « Comment augmenter les ventes ? », les solutions peuvent alors se concentrer sur un meilleur taux de conversion des publicités, le suivi des taux d'appels des commerciaux ou des offres d'incitation à la vente.

Si une bonne analyse des causes et des effets est effectuée, diverses causes peuvent apparaître : de nouveaux concurrents avec des produits plus innovants, une force de vente vieillissante utilisant des techniques obsolètes, des coûts en hausse, des pannes d'équipement de production. Il devient alors clair que vous avez un problème avec vos commerciaux, votre produit, vos équipements de production. Et offrir des incitations à la vente ne résoudra probablement aucun d'entre eux !

C'est sans aucun doute ce à quoi Peter Drucker faisait référence dans son commentaire sur le fait de perdre du temps en voulant faire parfaitement les mauvaises choses.

Quelles habitudes les cadres peuvent-ils apprendre des consultants en management ?

Ainsi, que vous soyez un cadre ou un consultant en management, il semble clair qu'il existe des compétences spécifiques associées à une résolution de problèmes réussie.

Si vous êtes cadre, les compétences de conseil que vous souhaitez intégrer et transformer en habitudes incluent :

  • l’utilisation de modèles, de cadres et d’outils pour guider votre réflexion et vos processus ;
  • la reconnaissance que le problème n'est peut-être pas le problème – il est nécessaire d'analyser soigneusement ce que vous pensez être le problème et d'apporter autant d'opinions et d'idées que possible ;
  • l’interrogation, le test des hypothèses, l’évaluation des différentes perspectives avant de décider finalement de l'énoncé du problème et donc des solutions possibles ;

Les consultants en management y arrivent car ils ont l’habitude. Si vous vous entraînez suffisamment, vos chances de réussite seront considérablement améliorées.