Le vocabulaire du conseil que vous devriez connaître

J’ai deux citations préférées en rapport avec la stratégie.

« L’essence de la stratégie consiste à choisir ce qu’il ne faut pas faire » - Michael Porter

L’un des défis du conseil en stratégie est de rappeler aux clients que la stratégie concerne l’allocation des ressources : une organisation doit établir des priorités et faire des choix clairs sur la manière d’être compétitive. Bien que nous puissions inciter nos clients à se fixer des « objectifs audacieux et ambitieux », il n’en reste pas moins qu’ils ne peuvent pas être le centre d’intérêt de tout le monde. Être stratégique signifie se concentrer sur ce qui est important pour eux, pas pour les autres, et définir les objectifs qui leur donneront un avantage concurrentiel. Il s’agit ensuite d’élaborer un plan qui reflète ces objectifs et de l’exécuter avec détermination et constance.

« Aussi belle que soit la stratégie, il faut de temps en temps regarder les résultats » - Winston Churchill

Une remarque vraiment profonde. L’exécution de la stratégie peut flancher sur de nombreux fronts. Certaines recherches ont montré qu’au moins une stratégie sur deux n’est pas exécutée correctement. Voici quelques-unes des raisons courantes :

• Une communication peu claire, insuffisante ou carrément absente ; manque d’informations sur les performances
• Des objectifs peu clairs, contradictoires ou trop ambitieux ; un manque de priorité ; une trop grande complexité
• Un manque de ressources
• La culture organisationnelle, notamment les mentalités de groupes et la résistance au changement
• Une stratégie qui n’est pas adaptée aux changements qui surviennent

La dernière raison : une stratégie qui ne s’adapte pas aux changements. Ce qui nous amène au prochain terme de conseil à comprendre : « examen de stratégie » (et l’autre, « résistance au changement », nous conduira à la section suivante sur la gestion du changement.)

L’une des tâches les plus difficiles d’un consultant en management est de faciliter le roulement de la stratégie d’une année à l’autre. Par exemple, de l’année deux à l’année trois d’une stratégie quinquennale. Il est parfois plus simple de développer une nouvelle stratégie pour un nouveau cycle.

L'examen stratégique en 4 défis

La gestion d’un examen stratégique comporte plusieurs défis. Le premier est d’identifier ce qui a ou n’a pas fonctionné au cours de l’année écoulée. Ensuite, il s’agit d’identifier les changements environnementaux qui peuvent exiger des approches complètement nouvelles. Le troisième défi est de définir les changements nécessaires : les objectifs qui doivent être laissés tels quels, ceux qui doivent être modifiés et ceux qui nécessitent un changement massif ou qui doivent être supprimés de la stratégie. Peut-être les objectifs doivent-ils être conservés, mais les cibles ou les mesures doivent-elles changer ? Ou peut-être que l’initiative utilisée pour atteindre l’objectif devrait être adaptée ou remplacée ?

Le quatrième défi peut s’avérer assez délicat : définir, communiquer et préparer les changements, tout en continuant à gérer et à mesurer les objectifs initiaux jusqu’à la fin de la période prévue.

Autres termes de vocabulaire du consultant

Ceux qui ont de l’expérience dans le conseil en management ont leurs modèles ou processus préférés pour les examens. Les consultants moins expérimentés peuvent vouloir chercher des modèles et des directives en ligne. Il est essentiel de disposer d’un modèle et d’un processus, sans quoi les examens peuvent devenir très désordonnées et improductifs.

Voici d’autres termes de consultants à connaître. Ils décrivent des modèles que vous pouvez utiliser pour identifier des facteurs extérieurs à l’organisation et pour remettre en question les hypothèses que l’organisation avait au moment où elle a établi la stratégie :

• Analyse SWOT : strengths (forces), weaknesses (faiblesses), opportunities (opportunités), threats (menaces).
• Analyse PESTEL  – facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et juridiques. Certaines personnes ont ajouté l’éthique comme nouveau facteur.
• Modèle de Porter : concurrence, nouveaux entrants, fournisseurs, clients, substitutions

Pour les facteurs internes, considérez les changements de structure, en particulier au niveau de la direction, les fusions et acquisitions, le succès ou l’échec inattendu d’un produit ou d’un processus, ou de nouvelles contraintes budgétaires. Examinez également les structures de rapport de l’organisation : la fréquence des réunions, ce qui est rapporté, les sections des rapports qui sont examinées en détail, les questions qui se posent après le rapport, etc.

Une fois que vous avez fait le tour de l’examen et que vous avez identifié les changements à apporter, vous risquez de retrouver le même problème qu’au départ : la résistance au changement.

Considérons donc le changement comme un terme de conseil, puis comme une réalité à gérer.

Un modèle de changement est un cadre permettant de guider le processus de gestion du changement.

Nous avons donc trois termes de conseil à considérer ici :

• Le changement est le passage de l’état actuel à un état futur via une phase de transition
• La conduite du changement est le soutien apporté pour concevoir l’état futur et prendre les mesures nécessaires à la transition
• Le modèle de changement est le cadre utilisé par les consultants en management pour guider le processus de gestion du changement

Le modèle de Beer

Les cabinets de conseil auront généralement un référentiel préféré. Mon préféré est le Modèle de Beer, proposé par le professeur Michael Beer de l’université de Harvard. Il a la formule suivante : C = D x M x P > Coût.

Ce modèle propose que :

• Le degré de changement (C) que vous êtes susceptible d’atteindre dépend de
• La quantité de dissonance (D) qu’il y a dans l’organisation (la quantité d’insatisfaction par rapport à l’état actuel et la compréhension du besoin de changement), multipliée par
• La clarté du modèle proposé (M) de l’état futur, multipliée par
• La rigueur du processus (P) ou des étapes à entreprendre.
• Tout cela doit être supérieur au coût, ou au coût perçu, du changement. Le coût comprend les préoccupations des gens concernant la perte de statut, la perte de revenus, la perte de relations, etc. qui pourraient survenir en raison du changement.

Le consultant doit être conscient de tous ces éléments et comprendre comment avoir un impact et un équilibre sur chacun d’entre eux.

D’autres termes de conseil décrivent des modèles alternatifs :

• Modèle de Kotter : Ce modèle se concentre sur la préparation des employés au changement plutôt que sur la mise en œuvre du changement lui-même. Une communication adéquate sur le lieu de travail est l’objectif principal.
• Modèle des 7 S de McKinsey : On nous rappelle que tous les aspects de l’entreprise sont impactés par le changement, et doivent donc être abordés : stratégie, structure, systèmes, styles, staff, compétences (skills), et valeurs partagées (shared values).
• Modèle ADKAR : Ce modèle couvre la sensibilisation, le désir, la connaissance, la capacité et le renforcement. Il aborde à la fois l’aspect commercial et l’aspect humain du changement.
• Modèle en 5 étapes de Kübler-Ross : Conçu à l’origine pour faire face à la perte et au deuil, il a été adapté pour comprendre la douleur subie par ceux qui font face au changement et les phases qu’ils doivent traverser pour atteindre l’équilibre : déni, colère, marchandage, dépression, acceptation.
• Modèle de Lewin : La première phase de ce modèle consiste à « dégeler », en préparant les employés au changement, puis à « changer », lorsque les changements sont mis en œuvre, et enfin à « geler », lorsque les employés acceptent les changements et s’installent de nouveau dans une routine.

Le modèle que vous choisissez n’a pas d’importance, tant que vous vous sentez à l’aise avec et que vous faites preuve de discipline dans le traitement de chacun des facteurs qui le sous-tendent.

Des termes du consultant aux actions du consultant

La stratégie et le changement ne sont pas simplement des termes. Ils font partie de la trame de toute intervention que vous entreprenez chez n’importe quel client. Que vous fassiez partie d’un cabinet de conseil ou que vous soyez un consultant en management freelance, vous devrez les intégrer dans votre réflexion et votre planification. Il peut être utile de choisir et de maîtriser quelques modèles et de les partager avec les clients. De cette façon, il n’y a pas de confusion sur les étapes que vous entreprenez, et vous donnerez aux clients les moyens d’entreprendre d’autres interventions sans vous.