Abonnieren Sie unseren Blog

3 Gewohnheiten erfolgreicher Berater an denen sich Manager ein Beispiel nehmen sollten

Blog Kategorie:
Veröffentlicht am:
Juli 20, 2020
Lesezeit:
10 minutes
Lynn Hunt
Lynns vielfältige Perspektiven auf die Geschäftswelt resultieren aus ihrer umfangreichen Erfahrung als Unternehmensberaterin - ihre Rolle als geliebte Ehefrau, Mutter und Großmutter vertieft ihre Einsichten noch weiter.

Führungskräfte haben immer viele Aufgaben, und eine davon ist natürlich, ihre Arbeit und ihr Denken sehr strukturiert zu halten und die Arbeit auf die wirklich wichtigen Probleme zu konzentrieren. Hier kann die Anwendung einiger Techniken, die erfolgreiche Berater ständig anwenden, sehr praktisch sein.

Nicht alle Probleme sind negativ, in dem Sinne, dass sie sich als Schwierigkeiten oder Störungen erweisen. Probleme sind alle Themen, die einer Lösung bedürfen. Auch wenn dies vielleicht nach einer zu starken Vereinfachung klingt, ist das Ansprechen von Problemen das, womit Manager und Berater einen Großteil ihrer Zeit verbringen.

Manchmal stellt sich die Frage, wie effektiv oder effizient die Problemlösung ist. Daher werden in diesem Artikel einige Techniken und Ansätze vorgestellt, die für Sie hilfreich sein könnten.

Die Gewohnheit, Modelle zu verwenden

Was Berater vielleicht am besten können, ist, dass sie strukturiert und methodisch vorgehen, um Probleme zu lösen. Sie wenden Modelle und Werkzeuge an und vermeiden hit-and-miss, zufällige Ansätze.

Abhängig von der Situation neigen Unternehmensberater dazu, ein bevorzugtes Modell oder einen bevorzugten Prozess zu haben, den sie bewusst anwenden, wohl wissend, dass das Überspringen von Schritten oder das Ergreifen von Abkürzungen wahrscheinlich zu schlechten Ergebnissen führen wird. Der Grund dafür ist, dass oft weder das Problem noch die Lösung offensichtlich ist. Es bedarf sorgfältiger Überlegung und Beurteilung, um sie zu identifizieren.

Ein typisches Problemlösungsmodell, das Manager sehr leicht anwenden können, besteht aus sechs Schritten:

  1. Definieren Sie das Problem
  2. Sammeln Sie die Fakten und Meinungen
  3. Mögliche Lösungen erwägen
  4. Entscheiden Sie über die anzuwendende Lösung
  5. Plan umsetzen
  6. Nachverfolgung, Beurteilung, Anpassung

Das ist so simpel und scheint auf der Hand zu liegen. Doch es erfordert Disziplin, alle Schritte richtig zu befolgen. Und der wahrscheinlich wichtigste und schwierigste Schritt ist der erste: die Festlegung des Problems.

Das ist in der Tat der Grund, warum einige Prognosemodelle vorschlagen, dass die Definition des Problems einige vorherige Schritte erfordert:

  1. Identifizieren Sie das richtige Problem, das es zu lösen gilt
  2. Das Problem analysieren (oder Fakten und Meinungen sammeln wie im obigen Modell)
  3. Definieren Sie das Problem

Erst in diesem Stadium können Sie anfangen, über mögliche Lösungen nachzudenken.

Nichts ist so sinnlos, wie mit großer Effizienz etwas zu tun, was man gar nicht tun sollte. -Peter Drucker

Die Gewohnheit, das richtige Problem zu erkennen

Der englische Schriftsteller und Philosoph GK Chesterton fasst zusammen, wie wichtig es ist, das richtige Problem zu identifizieren: “Es ist nicht, dass sie die Lösungen nicht finden können. Es ist, dass sie das Problem nicht sehen können.” Oder, wie jemand anderes gesagt hat, “Ein gut formuliertes Problem ist ein halb gelöstes Problem”. Und natürlich gibt es den Management-Guru Peter Drucker und dessen ironische Bemerkung: “Nichts ist so sinnlos, wie etwas mit großer Effizienz zu tun, was man überhaupt nicht tun sollte.”

Die wichtigste Beraterfähigkeit ist hier Framing. Dies ist der Prozess der Beschreibung und Erläuterung eines Problems, um zu einem “Problem Statement” zu gelangen. Dazu gehört es, klar und deutlich darzulegen, um welches Problem es sich handelt, das Sie zu lösen versuchen, seinen Umfang, die Auswirkungen auf die Organisation und die Konsequenzen, wenn Sie es ungelöst lassen. Entscheidend ist auch eine Beschreibung des Ergebnisses, das erforderlich ist.

Das ist schwieriger als es klingt. Managementberater werden oft hinzugezogen, nicht weil sie klüger oder kreativer sind, sondern weil sie dazu neigen, die Problemdefinition mehr in Frage zu stellen als Insider. Sie neigen auch dazu, das Problem “neu einzurahmen” und es zu hinterfragen. Die Art und Weise, wie ein Problem definiert wird, hat einen enormen Einfluss auf die Lösungen, die in Betracht gezogen werden können.

Ein interessantes Beispiel ist der Autorennsport. Design-Teams versuchten herauszufinden, wie man das Auto gestalten sollte, das das 24-Stunden-Rennen von Le Mans gewinnen würde. Die meisten Teams entschieden, dass das Hauptproblem darin bestand, “Wie man das schnellste Auto baut”. Audi stellte die Frage um: “Wie können wir Le Mans gewinnen, wenn unser Auto nicht das schnellste ist?” ihre Lösung war nicht “das schnellste Auto” sondern “ein kraftstoffsparendes Auto”, denn das würde weniger Boxenstopps erfordern. Sie gewannen das Rennen vier Jahre in Folge.

Wie viel Zeit für die korrekte Identifizierung des Problems aufgewendet werden muss, hängt von der Wesentlichkeit des Problems ab. Im Allgemeinen geben die Organisationen diesem Prozess jedoch zu wenig Zeit und glauben stattdessen an den Trugschluss, dass das Problem umso schneller gelöst werden kann, je früher ein Projekt gestartet wird. Allzu oft ist der erste Versuch, das Problem zu definieren, die Beschreibung der Symptome und nicht der eigentlichen Ursache. Und die Lösung löst dann das “scheinbare Problem” aber nicht das sinnvolle Problem.

Die Gewohnheit, Fragen zu stellen

Ein Problem für Manager ist, dass von Ihnen in vielen Organisationen erwartet wird, dass Sie alle Antworten haben. Fragen zu stellen und anderen zuzuhören wird nicht immer als eine Stärke angesehen. Unternehmensberater hingegen stellen viele Fragen.

Eine der Fähigkeiten von Beratern ist es, von einem anderen Ort aus zu starten. Wie Stephen Covey sagt: "Wo wir stehen, hängt davon ab, wo wir sitzen". Als Manager denken Sie vielleicht, dass Sie objektiv sind und die Dinge sehen, wie sie sind. Doch allzu oft investieren Sie vielleicht in aktuelle Lösungen und betrachten Probleme von Ihren eigenen oder unternehmenseigenen Paradigmen aus. Eine der Fähigkeiten eines Beraters ist es, diese Perspektiven zu erweitern.

management berater, 3 Gewohnheiten erfolgreicher Berater an denen sich Manager ein Beispiel nehmen sollten

Das von Beratern am häufigsten eingesetzte Werkzeug ist die “5 Whys Technik”, die von Toyota entwickelt wurde und in Six Sigma verwendet wird. Es ist eine einfache Technik, die für relativ einfache bis mäßig schwierige Probleme verwendet wird. Begonnen wird mit dem Grundproblem (z.B. dass Verkäufe zurückgehen) und es wird gefragt, warum es auftritt. Stellen Sie sicher, dass die Antwort sachlich ist (z.B. Großhandelskunden bestellen 20% weniger), und fragen Sie dann erneut nach dem Grund. Fahren Sie fort, bis Sie bei der Grundursache angelangt sind - Sie werden erkennen, wann Sie oft genug gefragt haben, indem Sie eine Lösung vorschlagen können, die verhindert, dass das ursprüngliche Problem erneut auftritt.

Teil der Problemdarstellung ist es, das von Ihnen gewünschte Ergebnis klar zu artikulieren. Wenn wir dasselbe Verkaufsbeispiel wie oben verwenden, werden Sie einen Ansatz wählen, wenn Sie sagen, dass das Ergebnis, das Sie wollen, lautet “Großhändler kaufen genauso viel wie vorher” ist, und einen völlig anderen Ansatz, wenn das Ergebnis “Nicht so abhängig von Großhändlern für Verkaufsvolumen sein ” lautet.

Ein einfacher Fehler bei der Definition Ihres Problems besteht darin, ihr Business Need Statement nicht vom Problem Statement zu unterscheiden. Wenn z.B. der Umsatz zurückgegangen ist, kann die Bedarfsaufstellung so aussehen: "Wir brauchen höhere Sales Quoten". Wenn die Problemaussage dann zu "Wie steigern wir den Umsatz?" wird, kann es sein, dass Lösungen sich auf die Conversion von Anzeigen, die Verwaltung der Anrufraten des Verkaufspersonals oder das Angebot von Verkaufsanreizen konzentrieren.

Wenn eine ordnungsgemäße Kausalanalyse durchgeführt wird, kann sie eine Vielzahl von Ursachen aufdecken: neue Wettbewerber mit innovativeren Produkten, eine alternde Vertriebsorganisation mit veralteten Verkaufstechniken, steigende Kosten, oder Ausfälle von Produktionsanlagen. Es wird dann klar, dass Sie ein Problem mit einem Vertriebsmitarbeiter, einem Produkt oder einer Produktion haben. Es ist unwahrscheinlich, dass das Angebot von Verkaufsanreizen eines dieser Probleme lösen kann!

Das ist zweifellos das, worauf sich Peter Drucker in seinem Kommentar über Zeitverschwendung bezog, indem er vollkommen die falschen Dinge tat.

Welche Gewohnheiten können Manager von Managementberatern lernen?

Ob Sie nun ein Manager oder ein Unternehmensberater sind, es scheint klar zu sein, dass mit erfolgreicher Problemlösung spezifische Fähigkeiten verbunden sind.

Wenn Sie ein Manager sind, gehören zu den Beratungsfähigkeiten, die Sie vielleicht verinnerlichen und in Gewohnheiten umwandeln möchten, unter anderem

  • Nutzung von Modellen, Rahmenwerken und Werkzeugen, um Ihr Denken und Ihre Prozesse zu lenken
  • Das Anerkennen, dass das Problem vielleicht nicht das Problem ist - es ist notwendig, sorgfältig zu analysieren, was Ihrer Meinung nach das Problem ist, und so viele Meinungen und Einsichten wie möglich einzubringen
  • Fragen stellen, Annahmen testen, verschiedene Perspektiven bewerten, bevor endgültig über die Problemaussage und damit mögliche Lösungen entschieden wird

Managementberater werden von außen hinzugezogen, weil diese Fähigkeiten zur Gewohnheit geworden sind. Wenn sie auch für Sie zur Gewohnheit werden, verbessern sich die Chancen für erfolgreiche Management-Maßnahmen dramatisch.