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Der Beraterleitfaden für das Verständnis der internen Unterneh- mensstrukturen

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Veröffentlicht am:
Oktober 15, 2021
Lesezeit:
10 minutes
Leo
Ein versierter Copywriter, der viel Geld in Restaurants lässt und es später bereut.

Eine Unternehmensstruktur kann ein verwirrender und frustrierender Aspekt beim Start eines neuen Kundenprojekts sein.

Wenn Sie jedoch nicht die richtigen Beratungsfragen stellen, können Sie den Rest des Projekts damit verbringen, mit den falschen Leuten zu sprechen oder ewig auf die Umsetzung Ihrer Vorschläge zu warten.

Schauen wir uns also einige mögliche Organisationsstrukturen und ihre Auswirkungen auf die Berater an.

Was ist eine Unternehmensstruktur?

Eine Unternehmens- oder Organisationsstruktur beschreibt, wie das Unternehmen funktioniert. Sie definiert die Regeln, Rollen und Verantwortlichkeiten für die Interaktion und den Informationsfluss innerhalb des Unternehmens.

Sie wird häufig in ein visuelles Diagramm umgewandelt, aus dem hervorgeht, wie das Unternehmen aufgeteilt ist, wer wem unterstellt ist und welche Beziehungen bestehen.

Die Art und Weise, wie ein Unternehmen sich selbst gliedert, hat einen erheblichen Einfluss darauf, wie es geführt wird und wie die Ressourcen verteilt werden.

Einige der gängigsten Einteilungsverfahren sind nach:

  • Funktion, z. B. Finanzen, HR, Marketing, Vertrieb
  • Marktsegment
  • Produkten
  • Standort
  • Prozessen, z. B. R&D, Kundenakquise, Auftragsabwicklung

Alle Strukturen haben Vor- und Nachteile und es gibt nicht die „richtige" Struktur. Wichtig ist, dass man sich als Berater über die Unternehmensstruktur des Kunden informiert, bevor man ein Projekt beginnt.

Nehmen wir zum Beispiel an, Ihr Kundenprojekt dreht sich um Marketing. Wenn das Unternehmen eine produktbezogene oder geografische Struktur hat, können Sie mit mehreren Marketingteams in Kontakt treten. Bei einer funktionalen Struktur können Sie nur mit dem Team der Muttergesellschaft zusammenarbeiten.

er nächste Punkt ist die Struktur der Managementberichterstattung. Es gibt drei Möglichkeiten, sie zu betrachten:

  • Entscheidungsweg
  • Kontrollbereich
  • Zentralisierung

Schauen wir uns diese Aspekte genauer an und überlegen wir, wie sie sich auf Ihr Beratungsprojekt auswirken könnten.

Aber bevor wir das tun, sollten Sie sich auch der von Harold Geenen formulierten Weisheit bewusst sein: „Jedes Unternehmen hat zwei Organisationsstrukturen: Die formale Struktur steht auf dem Organigramm, die andere ist die alltägliche Beziehung zwischen den Männern und Frauen in der Organisation.”

Während Sie also das formale Organigramm in Betracht ziehen, könnte eine kluge Beratungsfrage lauten: „Wen fragen Sie normalerweise um Rat?" oder „Was ist der beste Weg, um hier eine schnelle Entscheidung zu treffen?”

„Jedes Unternehmen hat zwei Organisationsstrukturen: Die formale Struktur ist in den Organigrammen festgehalten, die andere ist die alltägliche Beziehung zwischen den Männern und Frauen in der Organisation.” - Harold Geneen

Entscheidungswege und Kontrollbereich

Der Entscheidungsweg zeigt die Reihenfolge der Entscheidungsfindung und der Verantwortung. Diejenigen an der Spitze haben die meiste Macht und in der Regel das letzte Wort bei Entscheidungen. Auf jeder darunter liegenden Ebene nimmt die Macht ab..

Je länger der Weg ist, desto hierarchischer ist die Struktur eines Unternehmens.

Der Vorteil eines langen Weges ist, dass er Klarheit schafft. Jeder weiß, wer für was verantwortlich ist, wer wem unterstellt ist und an wen er sich wenden kann, wenn er Antworten benötigt. Einzelne Personen können für bestimmte Aufgaben zur Verantwortung gezogen werden.

Der Nachteil ist die mangelnde Autonomie der Mitarbeiter auf den unteren Ebenen und die langsame Entscheidungsfindung.

Wenn Sie ein Berater sind und Ihr Hauptansprechpartner für das Kundenprojekt zu weit unten in der Struktur angesiedelt ist, können Sie mit längeren Verzögerungen und Rückabwicklungen dessen konfrontiert werden, was Sie für vereinbart hielten.

Wie tief Sie gehen sollten, hängt von dem Umfang des Projekts ab.

Wenn es sich um ein relativ einfaches Projekt handelt, das nur eine begrenzte Anzahl von Personen oder nur einen Bereich des Unternehmens betrifft, ist die Ebene des Ansprechpartners weniger wichtig. Bei komplexeren Projekten lohnt es sich, mit einem internen Projektleiter höherer Ebene zu verhandeln – oder zumindest Zugang zu einer übergeordneten Person zu haben.

In sehr hierarchischen Organisationen ist es sehr unhöflich, den jeweiligen Ansprechpartner zu überspringen. Wenn Sie das System umgehen und versuchen, auf informellem Weg eine höhere Position zu erreichen, riskieren Sie, das Vertrauen des zuständigen Projektleiters zu verlieren.

Kontrollbereich

Der Kontrollbereich kann groß oder klein sein. Er bezieht sich auf die Anzahl der Untergebenen, die direkt an einen einzelnen Vorgesetzten, Manager oder eine Führungskraft berichten.

Kleine Kontrollbereiche werden auch mit hierarchischen Strukturen in Verbindung gebracht, während größere Bereiche mit flacheren, weniger hierarchischen Strukturen assoziiert werden.

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Es gibt keine optimale Größe des Kontrollbereichs. Die Anzahl der Personen, die eine Person leiten kann, hängt von mehreren Faktoren ab:

  • Organisationskultur: Je lockerer und flexibler die Kultur ist, desto wahrscheinlicher ist ein größerer Kontrollbereich. Ein Teil der Kultur kann auch darin bestehen, dass von den Mitarbeitern erwartet wird, dass sie selbständig arbeiten und die Vorgesetzten nur bei der Beantwortung von Fragen oder der Unterstützung bei komplexen Aufgaben eingreifen. Dies wird ebenfalls zu einem größeren Kontrollbereich führen. Natürlich ist auch das Gegenteil der Fall. Wenn eine strengere Kontrolle erforderlich ist, sollten die Führungskräfte weniger direkte Untergebene haben.

  • Unternehmensgröße: In größeren Unternehmen sind in der Regel mehr Mitarbeiter einem einzigen Manager unterstellt.
  • Art der Tätigkeit: Je routinemäßiger und einfacher die Aufgaben sind, desto weniger direkte Aufsicht ist erforderlich und die Führungskräfte können mehr Mitarbeiter kontrollieren. Komplexe oder unstrukturierte Aufgaben erfordern häufigere Entscheidungen und mehr Führungskräfte.
  • Kompetenz von Managern und Mitarbeitern: Je erfahrener die Führungskraft und/oder die Mitarbeiter sind, desto mehr Personen können einer Person unterstellt werden. Wenn die Führungskraft jedoch neben der Aufsicht auch technische Aufgaben wahrnimmt, sollte die Zahl der Mitarbeiter reduziert werden.
  • Exekutiv- oder Managementebene: Im Allgemeinen ist es besser, weniger als zu viele direkte Untergebene auf den höheren Ebenen zu haben. Zu viele können die Kommunikation erschweren und zu Verzögerungen bei wichtigen Entscheidungen führen.
  • Grad der Digitalisierung: Mit der Digitalisierung von Unternehmen werden Routineaufgaben automatisiert. Jeder hat Zugang zu denselben, aktuellsten Informationen. Der Druck wird verringert und der Kontrollbereich kann allgemein größer werden.

In meiner Erfahrung als Berater habe ich festgestellt, dass ein unangemessener Kontrollbereich, vor allem auf den höchsten Ebenen, oft die Ursache für Probleme bei einem Kunden ist.

Wenn es zu viele direkte Untergebene gibt, sind die Führungskräfte überfordert und werden oft mit operativen Fragen überhäuft. Strategische oder organisatorische Veränderungen, die Sie im Rahmen Ihres Kundenprojekts einführen wollen, können ganz unten auf dem Stapel der zu behandelnden Themen landen!

Die Berichterstattung unter vier Augen ist ebenso ineffektiv. Niemand kann zur Rechenschaft gezogen werden und die Manager der unteren Ebenen sind oft die einzigen, die ihre Arbeit machen. Wenn Sie mit dem ranghöchsten Manager sprechen, aber nicht mit der Person, die die von Ihnen vorgeschlagenen Änderungen umsetzen muss, werden Sie wahrscheinlich Lücken in der Ausführung feststellen.

Die Digitalisierung von Unternehmen kann sehr hilfreich sein, um Probleme mit dem Kontrollbereich zu lösen. Als Digitalisierungsberater ist das ein Verkaufsargument. Sie müssen sich jedoch der Dynamik bewusst sein und in Ihrem Projektplan Wege zu deren Bewältigung vorsehen.

Denken Sie bei der Arbeit an einem Projekt daran, die Unternehmensstrukturdiagramme anzupassen, um die neuen Arbeitsabläufe zu visualisieren.

Zentralisierung der Entscheidungsfindung in einer Unternehmensstruktur

Einige Unternehmen zentralisieren die Entscheidungsfindung an der Spitze der Organisation oder an der Spitze der funktionalen oder geografischen Einheiten. Andere dezentralisieren je nach Teamstruktur, Produktunterschied, Projekt oder anderen Überlegungen.

Zu verstehen, wie Ihr Kunde strukturiert ist, um Entscheidungen zu treffen, ist vielleicht die wichtigste Überlegung für Berater, die digitale oder agile Systeme als Teil ihrer Kundenprojekte einführen.

Agile Organisationen sind auf dezentralisierte Entscheidungsfindung und flexible Teamstrukturen angewiesen.

  • Per Definition sind sie nicht hierarchisch, mit kurzen Entscheidungswegen und großen Kontrollbereichen
  • Der Schwerpunkt liegt auf den Kunden und den Veränderungen auf dem Markt und nicht auf den internen Berichtslinien.
  • Eine schnelle und offene Kommunikation ist unerlässlich.

All das kann gut klingen. Aber es ist leichter gesagt als getan, wenn Sie mit einem Kunden mit einer eher traditionellen Unternehmensstruktur arbeiten. Interessanterweise sind es oft die Mitarbeiter auf den unteren Ebenen, denen mehr Autonomie angeboten wird, die am meisten Widerstand leisten.

Ein sorgfältig konzipiertes und durchgeführtes Veränderungsmanagementprogramm ist erforderlich, wenn Sie die Unternehmensstruktur berücksichtigen und die Menschen auf allen Ebenen des Unternehmens mitnehmen wollen.

Die Beratungsfrage zur Unternehmensstruktur stellen

Die Beratungsfrage, die man zu Beginn eines Projekts stellen sollte, ist eine einfache Frage: "Wie ist Ihr Unternehmen strukturiert?" Daran können sich detailliertere Fragen anschließen, um den Entscheidungsweg, den Kontrollbereich und die Zentralisierungsaspekte besser zu verstehen.

Sie sollten sicherstellen, dass Sie wissen, wo Ihre Hauptansprechpartner sitzen, da dies für die Planun g und Durchführung des Kundenprojekts von großer Bedeutung ist. Und vergessen Sie nicht, sie zu fragen, an wen sie sich um Hilfe und Rat wenden, damit Sie auch die informelle Unternehmensstruktur verstehen

Wenn Sie Berater für digitale oder agile Systeme sind, reicht es nicht aus, die aktuelle Struktur zu kennen. Die Beratungsfrage, die Sie stellen müssen, lautet eher: „Ist dies die beste Unternehmensstruktur für diesen Kunden?”